People working in modern office

New World – New Work – New Skills

Wie werden wir künftig zusammenarbeiten? Was heisst das für die Arbeitsorganisation und Führungsstruktur? Welche Infrastruktur braucht es? BAK Economics ist im Auftrag der Migros Bank diesen Fragestellungen nachgegangen.

Dies ist ein Gastbeitrag von Michael Grass und Stefan Rupp

Viele Begriffe umschreiben die Arbeitswelt der Zukunft. «Remote Work», «New World, New Skills», «Neue Arbeitswelt», «Future Work» oder «Arbeitsplatz der Zukunft» sind nur einige. Inhaltlich beschreiben diese Überbegriffe jedoch teilweise unterschiedliche Aspekte, die wiederum miteinander in direktem Bezug stehen. Betroffen sind Bereiche wie:

  • Leadership und Führungsstrukturen
  • Prozesse
  • Fähigkeiten (Skills) von Management und Mitarbeitenden
  • Kommunikation
  • Personalentwicklung und Ausbildung
  • Infrastruktur: Büroflächen und digitale Systeme

Der Begriff New Work beschäftigt Unternehmen und Führungskräfte bereits seit Dekaden. Er stammt vom Philosophen Frithjof H. Bergmann, der in der zweiten Hälfte der 70er-Jahre die damaligen europäischen Ostblock-Länder bereiste. Seine Auseinandersetzung mit den gegenteiligen Systemen des Kapitalismus und des Sozialismus führte zu seiner Erkenntnis, dass der Sozialismus keine Zukunft mehr haben könne. Er entwickelte die Bewegung der «neuen Arbeit» und gründete 1984 im US-Bundesstaat Michigan das erste Zentrum für New Work.

Drei langfristige Treiber

Hinsichtlich der neuen Arbeitswelt sind drei Kerntreiber ersichtlich, die eine komplexe Mischung aus Pull- und Push-Innovationsfaktoren ergeben. Diese beeinflussen und verstärken sich gegenseitig sehr stark und münden im Megatrend New Work.

1. Globalisierung: Seit 1960 hat der grenzüberschreitende Warenhandel um 1874 Prozent zugenommen (Quelle: World Trade Organisation/WTO). Weltweite Niederlassungsnetze, Outsourcing, internationale Produktionsketten oder auch globalisierte Innovations-, Entwicklungs- und (Aus-/Weiter-)Bildungskonzepte führen also bereits seit Jahrzenten zu starken Veränderungen, wie in einer Firma oder Organisation zusammengearbeitet wird.

2. Digitalisierung: Vor 40 Jahren schickte man Verträge aus Europa in die USA per Post, was etwa eine Woche dauerte. Telefonverhandlungen kosteten rund 40 bis 50 Franken pro Viertelstunde. Die rasante Entwicklung der Informationstechnologien, angefangen von Telex/Telefax über E-Mail bis zu heute üblichen Online-Lösungen wie Video-Meetings, reduzierten nicht nur die Übermittlungskosten nahezu auf null, sondern schafften effizientere Potenziale für Austausch, Meetings und sogar Workshops.

3. Generation Y und Z: Zwischen 1980 und 1995 geborene Menschen, die Generation Y, lernten Technologien wie das Internet, Mobil- und Smartphones erst später kennen. Die Generation Z, geboren 1995 bis 2010, wuchs bereits damit auf und tritt demnächst in den Arbeitsalltag ein. Beide Generationen jedoch verbindet der Anspruch, dass die praktischen Arbeitsmittel, die sie bereits aus dem Alltag kennen, auch in der Arbeit eingesetzt werden.

Gemäss einer Studie des britischen Immobiliendienstleisters Savillis zum Thema «Office of the Future» liegen beim Thema Grossraumbüro generationenübergreifend gar nicht so unterschiedliche Ansichten vor. Der allgemeine Tenor der Befragung lautete deutlich: «Grossraumbüro, nein danke.» Noch interessanter ist aber die Ablehnung von Desk-Sharing, heute noch ein Inbegriff des modernen Arbeitens bei Firmen wie zum Beispiel der Swisscom. 50 Prozent der Generation Y und sogar über 65 Prozent der Generation X sind negativ gegenüber dem Desk-Sharing eingestellt.

Wie weiter nach der Pandemie?

Dank digitaler Hilfsmittel muss die Arbeit aber nicht mehr an einem fixen Arbeitsplatz ausgeführt werden, denn viele von uns können bereits heute immer und überall arbeiten. Dieser Wechsel erfordert auch die Anpassung von Fähigkeiten und Einstellungen, unter anderem bei der Führung von Mitarbeitenden. In einem Trend-Report mit Blick auf HR-Management äusserten sich Mitglieder der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGS) dazu, wie sich der kulturelle und technische Wandel hin zu New Work auswirkt (siehe nachstehende Grafik) .

Was sind die grössten Herausforderungen bei der Einführung von Work-at-Home-Strategien?

Graphic: The biggest challenges in introducing work-at-home strategies
Quelle: BAK Economics

Die Covid-19-Pandemie führte beim Thema New Work zu einer zusätzlichen, sehr starken Beschleunigung. Unternehmen wurden gezwungen, einen grösseren Teil der Arbeit neu zu organisieren und mit den nötigen digitalen Hilfsmitteln zu unterstützen. In den meisten Fällen bezog sich das inhaltlich sehr stark auf den Aspekt von Home-Office und Remote-Work. Über alle Unternehmen betrachtet, sind aber bei der Frage «Wie weiter nach der Pandemie?» grosse Unterschiede ersichtlich.

Auf der einen Seite stehen Unternehmen, die spätestens jetzt die Erfahrungen aus der Covid-19-Krise nachhaltig in neue Arbeitsmodelle überführt haben. Auf der anderen Seite befinden sich die Firmen, die darauf bedacht sind, sich wieder analog der Situation vor der Covid-19-Krise aufzustellen. Angesichts der Tatsache, dass gemäss verschiedenen Umfragen zwei Drittel bis 80 Prozent der (betroffenen) Angestellten zumindest teilweise auch in Zukunft Möglichkeiten wie Home-Office wünschen oder gar erwarten, scheint es für jedes Unternehmen ratsam, sich eingehend mit der Thematik der Arbeitsorganisation auseinanderzusetzen.

Weiterentwicklung auf drei Ebenen

Die drei langfristigen Treiber in Verbindung mit der Notwendigkeit, traditionelle Management-, Führungs- und Organisationskonzepte zu überdenken, führten bereits zu einer Vielzahl spannender Beispiele, wie Unternehmen die Zusammenarbeit intern und extern neu gestaltet haben. Diese lassen sich grob in drei Bereiche gliedern:

A) Arbeitsorganisation und Collaboration

B) Führung, Personalentwicklung und Fähigkeiten

C) Infrastruktur: Technologien und Immobilien

Arbeits-Organisation und Collaboration

Das zunehmende Entwicklungs- und Veränderungstempo führten bei Firmen zu neuen, häufig agileren Methoden und Strukturen. Zum Beispiel wurden klassische Innovationsprozesse von Methoden wie «Design Thinking» oder «Blue Ocean» abgelöst. Benötigt werden dabei nicht nur neue Methodenkompetenzen, sondern auch entsprechende physische Arbeitsumgebungen wie Collaboration-Workspace und angepasste Einstellungsmerkmale über alle Hierarchiestufen hinweg. Die rascher wechselnde Zusammenarbeit in/mit verschiedenen Teams, häufig auch an verschiedenen Standorten, benötigt entsprechende technische/digitale Hilfsmittel, die beispielsweise Online-Meetings ermöglichen.

Führung, Personal-Entwicklung und Fähigkeiten

Mit den klassischen Führungskonzepten der 80er-Jahre kann ein Unternehmen der veränderten Arbeitswelt kaum mehr gerecht werden. Globalisierung und Digitalisierung, aber auch veränderte Kundenbedürfnisse, viel schnellere Entwicklungs- und Produktionszyklen und verschiedene gesellschaftliche Einflüsse wie zum Beispiel Umweltbewusstsein oder der Wunsch nach Sinnhaftigkeit und Gemeinschaft im Beruf haben markanten Einfluss darauf, wie sich die Arbeit in Zukunft zu gestalten hat. Damit verbunden ist auch eine Veränderung bezüglich der Fähigkeiten, sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Führungskräften. Der «Future Jobs Report» des World Economic Forum beschreibt die Top-10-Skills, die in der Arbeitswelt 2025 erforderlich sind (siehe nachfolgende Grafik).

Top 10 skills of 2025 by World Economic Forum

Infrastruktur: Technologien und Immobilien

Dass Technologien die Entwicklung vorantreiben, kennen wir seit der Erfindung des Rades. Schon immer lösten neue Technologien bestimmte Arbeiten und Arbeitsprofile ab und schafften dafür neue. Betrachten wir beispielsweise den Einsatz von Robotic Process Automation (RPA). RPA entlastet Firmen zunehmend von Routinearbeiten, die auch meist an fixen Arbeitsplätzen erbracht wurden. Das schafft mittel- und langfristig neue Netto-Kapazitäten für die Firma, verändert aber kurz- und mittelfristig die Organisation und die Berufsbilder.

Veränderungen der Arbeitsformen hatten schon immer Einfluss auf Gestaltung und Entwicklung von Arbeitsplätzen, Büroimmobilien eingeschlossen. Bereits im frühen 20. Jahrhundert wurden Büroräumlichkeiten nach wissenschaftlichen Ansätzen gebaut. Bekannt als Prinzipien des Taylorismus (zurückzuführen auf die eine Methode des Maschinenbauingenieurs Frank Taylor) wurde der Effizienz beim Anlegen von Büroimmobilien höchste Aufmerksamkeit geschenkt. Das Ergebnis: endlose Reihen von Schreibtischen, die sich von den Managern in den umlaufenden Büros gut beobachten liessen. Der wahrgewordene Traum für jeden Micro-Manager.

In den 60er-Jahren erfolgte dann der Wandel zu sogenannten Bürolandschaften, die mehr Ähnlichkeit hatten mit dem, was heute als «Activity Based Working Space» bezeichnet würde. Es gab aber auch Entwicklungsrückschläge, beispielsweise als in den 80er-Jahren die Rentabilität auf Kosten der Arbeitsbedingungen in den Fokus rückte. Ein Beispiel dafür stammt aus Stamford (USA): Eine Grossbank baute einfach eine Tennishalle zum Tradingfloor um. Man kann sich bildlich vorstellen, wie schlecht sich hier konzentrierte Arbeit verrichten liess.

Dass ein attraktives Büro heute noch vielen Managern, Fach- und Führungskräften auch als Statussymbol dient, ist sicher nicht zu leugnen. Aber Argumente dafür sind mittlerweile grösstenteils hinfällig, etwa die Aufbewahrung vertraulicher Dokumente (das papierloses Büro ist heute weitgehend Realität) oder die Notwendigkeit von Repräsentationspflichten (man repräsentiert ja primär das Unternehmen und nicht nur sich selber). Viel wichtiger ist jedoch die Tatsache, dass viele dieser fix zugewiesenen Büros häufig leer sind. Führungspersonen, Strategieverantwortliche, Werbe- und Kommunikationsmanager usw. verbringen gemäss einer Studie des Beratungsunternehmens PWC im Schnitt lediglich rund 25 Prozent an ihrem Arbeitsplatz. Meetings und Workshops, der Besuch von Kunden, aber beispielsweise auch zunehmend Weiterbildungen vor Ort stellen neue Anforderungen an die Geschäftsimmobilien von heute.

Sabine Eckhardt, CEO Central & Eastern Europe des US-Beratungsunternehmens Jones Lang LaSalle, beschreibt die Veränderung der Arbeitswelt in «The Future of Work», wie folgt: «Dem Büro, bisher Aufenthaltsort und Platz für Routinearbeiten, wird in Zukunft eine ganz andere Rolle zukommen. Die Rolle eines Ortes, der vo allem Sinn stiftet, Gemeinschaft und Identität schafft. Gerade die Identität scheint enorm wichtig, auch als starker Gegenpool zur Einsamkeit im Home-Office. Das Büro der Zukunft wird ein Ort, der Austausch, Collaboration, Inspiration und somit auch Innovation ermöglicht.»

Arbeitsräume müssen flexibler genutzt werden können

Ein weiterer zentraler Aspekt bei der Gestaltung von Arbeitslandschaften ist der ständig zunehmende Bedarf an flexibel gestaltbaren Arbeitsräumen. Die Arbeitsfläche muss heute vielen verschiedenen Ansprüchen gleichzeitig dienen. Zum einen als Collaboration-Space, dann aber auch wieder als personalisierbar Deep Work-Space für höchste Konzentration, als Meeting-Point, Workshop-Raum usw. Ein interessantes Beispiel dazu liefert der 2016 eröffnete Deutschland-Hauptsitz des IT-Konzerns Microsoft in München-Schwabing, der in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut entwickelt wurde. Um den verschiedenen Tätigkeiten der Microsoft-Mitarbeitenden die idealen Arbeitsumgebungen anbieten zu können, wurden folgende Bereiche geschaffen:

Converse Spaces: Flächen für abstimmungsintensive Zusammenarbeit. Intensive Besprechungen und Meetings, teilweise auch mit vertraulichem Charakter, sind hier ideal möglich, unterstützt durch entsprechende technische Hilfsmittel.

Accomplish Space: Quasi der Nachfahre des klassischen Arbeitsplatzes, an dem eher einfachere Arbeiten ausgeführt werden können, die keine absolute Konzentration erfordern.

Share & Discuss Space: Der Ort für lockere und bequeme Diskussionen und Gespräche.

Think Spaces: Der Ort, wo Mitarbeitende hochkonzentriert und fokussiert arbeiten.

Image of a flexible workspace

Hinzu kommen sogenannte Social Hubs wie zum Beispiel Teeküchen mit Loungebereichen, Dachterrassen für Pausen und Grünflächen zur Erholung.

Selbstverständlich ist das Beispiel von Microsoft nur bedingt auf andere Firmen, insbesondere Schweizer KMUs mit sehr beschränktem Platz, anwendbar. Deshalb lohnt sich gerade auch dort die Überlegung, wie die Arbeit in Zukunft erledigt werden soll, welche Umgebungen man als Unternehmen dafür zur Verfügung stellen will und wie man die Mitarbeitenden auch entsprechend begleitet.

Die komplette Abkehr von festen Arbeitsplätzen erfolgte bei Microsoft in Verbindung mit der Verabschiedung von fixen Arbeitszeiten oder Arbeitsorten. Vertrauens-Arbeitszeit und Vertrauens-Arbeitsort sind hier die Stichworte, was auch bezüglich der Mitarbeiterführung grosse Veränderungen mit sich brachte. Micro-Manager und Kontrollfreaks sind hier fehl am Platz: Vorgesetze bei Microsoft orientieren sich an den modernen Führungsgrundsätzen bezüglich Arbeitsorganisation und Arbeitsverteilung, Steuerung und Zielerreichung. Seit einigen Jahren ist erwiesen und allgemein anerkannt, dass flexible Arbeitsformen sowohl Produktivität als auch Innovationskraft in einem Unternehmen erhöhen. Eine Studie des Fraunhofer-Instituts (2015) kam zum Schluss, dass bei Vertrauensarbeitszeit bis zu 14 Prozent verbesserte Produkte und Lösungen entstehen als bei klassischen Arbeitszeitregelungen.

Dabei ist der Blick nicht nur auf Büroflächen zu legen, sondern auch auf Ladenflächen. Wie lange noch werden Menschen in ein Reisebüro gehen, um sich für Ferien beraten zu lassen? Oder das Beispiel der Banken, die seit Jahren das Schalterangebot verkleinern, weil zunehmend alle Bankgeschäfte online erfolgen. Beratende Personen wird es nach wie vor brauchen, stellt sich nur die Frage, von welchem Standort aus und in welcher (technologischen) Form, aber auch zu welchen Zeiten diese Ihre Kunden betreuen.

Der Weg von der «alten» in die «neue» Arbeitswelt

Wie bringt man also als Unternehmen die unterschiedlichsten Bedürfnisse der Mitarbeitenden und ihre Talente in Einklang, um die grösstmögliche Wirkung zu erzielen? Was sicher nicht reicht, ist das Angebot von ein paar «coolen» Meeting-Räumen und/oder die pauschale Möglichkeit von einem Home-Office-Tag für alle, wenn gleichzeitig andere starren Arbeitsformen beibehalten werden. Die Reise in die Arbeitswelt der Zukunft braucht zwar auch den nötigen physischen Raum, aber vor allem die nötige Kultur. So wenig wie bei den Strategien für die digitale Transformation wird es bei den Firmenkonzepten bezüglich Future Work reichen, von Leadership-Skills und Kulturmerkmalen abgekoppelte Konzepte einzuführen, um die Arbeit von morgen erfolgreich bewältigen zu können. Dazu passt eine Aussage des Ökonomen Peter Drucker, die auch nach 20 Jahren nichts an Bedeutung verloren hat: «Culture eats strategy for breakfast.»

Und was bedeutet das nun für Immobilienfirmen?

Die Schweizer Immobilienbranche hat einen Superzyklus von über 20 Jahren Aufschwung hinter sich und ist gewohnt, in Zeithorizonten von Jahren bis Jahrzenten zu denken und zu planen. Für sie stellt diese Situation deshalb eine besondere Herausforderung dar.

Wie das Büro 4.0 aussehen soll, dazu gehen die Meinungen stark auseinander. Ein breiter Konsens besteht aber darüber, dass man sich von konventioneller Schreibtischaufteilung verabschiedet. Praktisch täglich entscheiden die Mitarbeitenden am Morgen darüber, wo und mit wem sie arbeiten, welcher Raum dafür geeignet ist und welche Hilfsmittel dazu benötigt werden. Somit machen Baukasten-Modelle künftig mehr Sinn als starre Arbeitsplatz-Ansammlungen mit hohem Leerstand. Auch reine Bürotürme ohne erweiterndes Angebot für Verpflegung, Unterhaltung und Erholung werden den heutigen Anforderungen kaum mehr gerecht. Ein nicht zu unterschätzender Aspekt bei der Gestaltung der heutigen Arbeitsumgebung sind die ergänzenden Infrastrukturen für Verpflegung oder auch Kinderbetreuung, Einkaufsmöglichkeiten oder Grünflächen. Entweder als Mischnutzung im gleichen Gebäude integriert oder durch eine entsprechend gute Lage vorhanden – die Verbindung der Arbeit mit dem privaten Leben gewinnt an Bedeutung.

Ein weiterer Punkt, der an Bedeutung gewinnt, ist das Thema Umwelt. Immer mehr Firmen verschreiben sich Umweltverträglichkeitsziele. Umweltschonende Bauformen oder auch Urban-Gardening-Konzepte für Büroimmobilien in Städten dienen nicht nur der Glaubwürdigkeit der Unternehmung, sondern stützen auch die Position beim vielzitierten «War for Talents».

Ob und wie rasch auch die Immobilienfirmen diese Entwicklung in ihre Geschäftsmodelle integrieren werden, lässt sich noch schwer abschätzen. Es lässt sich vermuten, dass man versuchen wird, das klassische Business-Modell zu erhalten, basierend auf der Einstellung: «Wir vermieten Fläche, der Rest betrifft uns nicht.»

Erste Ansätze zeichnen sich ab

Die Branche ist noch unerfahren, wie man das heute für viele Jahre planbare Ertragsmodell in neue, über kurzfristige Zyklen sehr flexible Angebotsmodelle transferiert. Die Immobilienbranche steht am Anfang des Prozesses (Shared Economy), in dem sich beispielsweise die Autoindustrie bereits seit einigen Jahren befindet. Eine mögliche Entwicklung, die in ersten Ansätzen bereits ersichtlich wird, könnte in Modellen und Angeboten im Stil von «Office-Space as a Service» münden. Impulsgeber dazu könnten auch Erfahrungswerte mit den in den vergangenen Jahren etablierten Collaboration-Workspaces sein. Bisher waren es meist Unternehmen selber oder private Initiativen, die klassisch einen Mietvertrag mit einer Immobilienfirma abgeschlossen haben und auf eigene Rechnung eine «Collab» einrichteten.

Wettbewerbsdruck und Effizienzsteigerungs-Bedarf könnten künftig jenen Immobilienanbietern in die Hände spielen, die flexibel exakt den Raum zur Verfügung stellen, den ein Unternehmen gerade benötigt. Auch aus der Betrachtung des Risikomanagements macht das für Firmen Sinn, beispielsweise bei einer nächsten Pandemie oder vergleichbaren Krise. Die Unternehmen wären dann nicht an die hohen Fixkosten der Immobilienmiete gebunden – sie wären dadurch finanziell flexibler und hätten mehr Spielraum bei der Liquidität.

Michael Grass

Geschäftsleitung BAK Economics

Stefan Rupp

CEO iET SA

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